Les services d'urgence des hôpitaux belges sont sous pression. En partie à cause d'un manque aigu de capacité dans les soins primaires, les patients se rendent plus rapidement aux services d'urgence, de plus en plus pour des pathologies non aiguës.
Les médecins et les employés de divers services d'urgence ont récemment témoigné qu'ils étaient continuellement submergés par un trop grand nombre de patients. Outre une charge de travail élevée, cette situation présente un risque de qualité, car une salle d'urgence surpeuplée nécessite également plus de temps pour aider les patients présentant une pathologie très urgente et critique.
Malheureusement, en tant qu'infirmière en chef, chef de service des urgences ou responsable des politiques, vous avez peu ou pas de contrôle sur les facteurs environnementaux en dehors de votre quart de travail. De plus, vous ne voulez évidemment pas (et ne pouvez pas) refuser aucun patient à votre service. Pourtant, il y a des choses que vous pouvez faire, comme le montre notre expérience dans l’optimisation des processus d’urgence.
Un service d’urgence ne fonctionne pas de manière isolée, mais comme un maillon dans un système adaptatif complexe de vases communicants. Par exemple, le surpeuplement peut trop facilement être écarté comme étant dû à un afflux trop élevé, tandis que des inefficacités internes ou un flux sous-optimal vers le dortoir (« internat du service d'urgence ») sont également un facteur possible.
Nous constatons que les expériences et les visions sont souvent contradictoires entre les urgences, l'hôpital et la direction. C'est pourquoi nous considérons notre indépendance et notre objectivité comme nos grands atouts. Nous combinons également des méthodes quantitatives étendues (MZG, eCARE, AmbuREG, ZIS, Ureg, etc.) avec une large analyse qualitative basée sur des procédures pas à pas et des entretiens. Nous mettons ainsi en évidence toutes les nuances qui se cachent derrière les chiffres.
Sur la base d'analyses d'impact et d'effort, Hict, en collaboration avec l'équipe de projet du client, crée une liste de priorités de processus d'amélioration, des « gains rapides » jusqu'aux projets stratégiques plus vastes.
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